作者:佚名       来源于:中华书画网

  如果你没听说过智力资本管理,请看3M公司先人一步的实践。

  “智力资本管理”是个充满学究味的术语,但目前还没有一个更好的词来描绘这样一种过程:通过员工队伍收集成百万的创意,然后把其中最好的变成能销售的产品系列。据统计,3M公司目前销售的产品线达6,600种之多。如果说企业能否筹划自己至今未加利用的知识基础十分重要(显然,这将成为企业最重要的能力之一),那么,3M公司就值得认真研究。 惠普公司(Hewlett-Packard)合伙创始人William Hewlett(惠利特)称3M为他的“榜样”,Jim Collins(柯林斯)和Jerry Porras(波拉斯)在其倍受行政总监赞誉的著作《企业精神,贯彻始终》一书中也提到了3M公司,称其为真正独一无二的企业。 创造还是创新 3M人知道有创新能力不等于有创造力,两者的区别是3M建立远景的基石。亚太分公司副总裁Tony Gastaldo(格斯多)说:“创造仅指有闪光的思想。创新则指思想具操作性,并能付诸实践。” 只有符合顾客需求的思想才算具操作性。执行副总裁Ron Baukol(鲍柯)解释道:“没有顾客就没有创新。再有创造,再有创意,只要不能用于顾客,一切都是枉然。” 3M恰恰在创造力上赫赫有名,以致于它常被误以为是一家科技创新型企业,而不象是顾客导向型企业。公司第一任真正的领导人William McKnight(麦尼特)于1914年担任行政总监,就非常注意以顾客为导向。他常告诉销售人员,“当你来到一座城镇时,应该站到附近山顶上,看看哪些地方有烟囱。要去烟囱下做销售拜访,而不要去市中心的购物店。”烟囱下当然住着用这些产品的人。 在20世纪末,“烟囱”散布于全世界各行各业。麦尼特的销售哲学有助于形成全球性的顾客导向和产品开发机制。 关键是,3M的产品开发永远是由顾客需求推动的。只是由于公司的技术基础太强大,以致于人们(包括公司员工自己)常忽视这一点。“在我们到底是技术导向型还是顾客导向型这一点上,我们经常争论不休,”鲍柯说,“答案应该是兼而有之。”

  公司围绕着33个“技术平台”或基础技术组织经营活动,在此基础上,根据特别需要来生产专门产品,各类产品正是这样源源不断地从公司智力库中涌出。在圣保罗近郊的总部,10,000名员工中有半数从事研发,此外,还有1/3的海外员工是技术人员,公司用于研发的费用达10亿美元,员工则将许多时间,甚至自己的时间用在考虑新产品上。

  协作无间的文化 颇具典型意义的是,一切都发生得井然有序,而这正是3M文化的魅力。3M产品开发过程大致如下:一个员工有了新的创意,就用15%的工作时间深化其创意。这就是著名的“15%规则”。然后,他们再去寻求其他领域工程师的帮助,接下来就延伸到制造、市场营销、销售和售后服务等领域。 整个过程可以确保把最初的创意火花变成一种团队合作,然后再加入技术、市场和生产审核。3M公司发现,每当这3个环节协作无间,创意的成功率就大为提高。公司高层在考虑新的创意时,通常会看其中是否有这种协作。这样,公司可以把通常产品开发中常有的混乱减至最低。 协作往往难以掌握,比如,在产品出现销售问题时就需要做出选择,是改变营销策略还是判定产品本身不能适销对路。3M系统地处理了这个两难选择,“我们用5个步骤来检测产品的市场潜力,”鲍柯说,“这保证了我们在每个阶段都能判断,是产品不行还是需要更多的营销支持。” 协作需要相应文化的支持,而这种文化在3M显而易见。它存在于连接5栋建筑的环形走廊里,如在冬天,人们会绕着走廊来回散步、相互交谈、分享技术和产品信息。这种文化也存在于一些回廊处,不期而遇的人们会将咖啡杯放在高脚桌上,一起交谈几分钟。 正是在这种氛围里形成了著名的3M机制。这种机制,正如柯林斯所说的就是“让事情发生”。15%规则是其中之一,另一项则是针对所有部门的政策,即过去5年中新推出产品和服务的销售收入必须占总收入的30%。3M的机制已被贯彻到每件事上并卓有成效。在供应链管理方面,已将库存周期从1.54个月降到1.34个月;优先产品选择方面,在很短的时间内就至少能将一件产品投放市场;信息共享方面,各个部门都会在年度论坛上将最新科技公之于众,让大家享用。那么,在未来100年,你又将以何处世呢?




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